10 vermeidbare Fehler beim Einkauf von Beratungsleistungen

Es klingt abenteuerlich: überraschend viele Unternehmen interpretieren ihren Beratungseinkauf in gleicher Weise, wie ehemalige Schülerinnen und Schüler auf die Bildungspolitik blicken: wer einmal in der Schule war, kann Schulpolitik – und wer schon einmal einer Beratung gearbeitet hat, kann Beratungseinkauf.

Doch der Einkauf und die Steuerung von Beratungsleistungen ist komplexer als es auf den ersten Blick scheint.

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Der Einkauf und die Steuerung von Beratungsleistungen ist komplexer als es auf den ersten Blick scheint. Hier kommen unsere Top 10 der vermeidbaren Fehler im Beratungseinkauf:

1. Es gibt keine klare Einkaufsstrategie für Dienstleistungen 🛒
Der Einkauf von Beratungsleistungen ist teuer. Daher schließen viele Einkaufsabteilungen Rahmenverträge mit Beratungsfirmen ab und definieren Tagessätze für die kommenden 1-2 Jahre. Der Pool an möglichen Beratungsfirmen ist somit limitiert und erlaubt wenig Flexibilität in der Ausschreibung von bestimmten Skills. Stattdessen wird darauf vertraut, dass die im Unternehmen bereits bekannten Beraterinnen und Berater sämtliche Fähigkeiten mitbringen.

Wir sagen: Eine gute Einkaufsstrategie basiert auf drei Komponenten:

  1. „Schutzschild“: Dienstleistungs-spezifische Kompetenz im Einkauf schützt vor Anfragen unqualifizierter Anfragen und reduziert das Qualitätsrisiko
  2. „Entdecker“: Vorqualifizierte Dienstleister erweitern den Kreis der potentiellen Partner
  3. „Challenger“: Fordern Sie Ihre Rahmenvertragspartner punktuell heraus – und fördern Sie den Wettbewerb

2. Projektbedarf wird nur durch die Fachabteilung definiert 📑
Fachbereiche besitzen das notwendige Fachwissen, um eine Ausschreibung detailliert zu beschreiben. Doch Ausschreibungen, die von „Silo-Denken“ geprägt sind, erleichtern in den meisten Fällen lediglich die Beauftragung von „Best-Buddy-Projekten“ ohne Mehrwert für das gesamte Unternehmen.

Wir sagen: Die Einkaufsabteilung sollte nicht nur einen kritischen Blick auf die Tagessätze haben, sondern auch darauf achten, dass die Ausschreibungs-Anforderungen inhaltlich klar, aber "breit genug" formuliert sind, um auch von potentiell neuen, fachlich geeigneten Anbietern erfüllt werden zu können.

 

3. Projektanfrage geht nur an „etablierte“ Beratungen 👨‍💻
Oftmals werden Beratungen oder Freelancer beauftragt, die das Unternehmen und die Unternehmensprozesse aus der Historie kennen: Zwar ist Beratung People-Business, d.h. Vertrauen und eine entsprechende Empfehlung sind wichtig. Doch eine langjährige Zusammenarbeit ist auch gefährlich: „Herrschaftswissen“ wird bei externen Personen aufgebaut und das Unternehmen läuft Gefahr, dieses Knowhow zu verlieren, sollten sich die Projektumstände verändern.

Wir sagen: Hinterfragen Sie sich bei jeder Beauftragung aufs Neue: wie wichtig ist es in dieser Ausschreibung wirklich, die Historie, Prozesse und Abläufe Ihres Unternehmens vermeintlich zu kennen - oder sind frische Impulse und neue Blickwinkel eines dediziert fachlich ausgewählten Dienstleisters sogar wünschenswert?

4. Angebote werden nur durch den Fachbereich geprüft 🔎
Der Fachbereich führt das Projekt gemeinsam mit den Beraterinnen und Beratern durch. Daher sollte die mögliche Zusammenarbeit auch dort entschieden werden. Doch diese Zusammenarbeit führt auch dazu, dass Projekte mit engen, zum Teilen persönlichen Beziehungen über viele Jahre der entstehen und manche Führungskräfte ihre präferierten Beratungen von einem zum nächsten Unternehmen „mitnehmen“.

Wir sagen: Prüfen Sie sämtliche Angebote in einem diversen Kreis von Stakeholdern und erarbeiten Sie die wichtigsten Entscheidungskriterien gemeinsam. Die Vergabe des Beratungsprojekts nach objektiven Kriterien reduziert „politische Reibung“ im Unternehmen und erhöht die Mehrwerte, die Sie aus der Zusammenarbeit mit Externen erzielen.

5. Beratungsverträge sind zu vage formuliert 📝
Gute Beratungsverträge abzuschließen ist komplex. Denn nicht jedes Projekt lässt sich durch einen vorformulierten Werkvertrag definieren und insbesondere agile Projekte leiden unter allzu konkreten Zielvorgaben. Die Aufwände, vermeintliche Sicherheit in Time, Budget, Scope und Quality eines Projekts im Vorwege zu definieren sind oftmals für beide Seiten extrem hoch und basieren bestenfalls auf Annahmen.

Wir sagen: Schreiben Sie Projekte mit viel kürzeren Laufzeiten und in kleineren Umfängen aus. Indem Sie große Projekte mit langfristigen Zielen auf kürzere Arbeitspakete herunterbrechen, können Sie genauer planen und in modularen Ausschreibungen zielgerichtet aus- und nachsteuern.

6. Die Projektverantwortung ist nicht klar definiert 🙉
Titel und Rollenbezeichnungen sind für die allermeisten Projektmitglieder klar und gut dokumentiert. Doch an welchen Stellen im praktische Projektgeschäft - insbesondere in der Zusammenarbeit mit verschiedenen zu koordinierenden externen Mitarbeitenden - die fachlichen Übergabepunkte von Projektergebnissen und dem erzielten Wissen liegen, ist oft nicht klar geregelt.

Wir sagen: Klären Sie daher regelmäßig, ob der Job-Split und Skill-Set zueinander passen und welchen Intern / Extern Mix Sie anstreben. Projekte sind dynamisch, daher können sich auch Aufgabenbereiche dynamisch entwickeln. Insbesondere wenn unterschiedlichste Freelancer ohne eine organisatorischen und strukturellen Überbau beauftragt sind, empfiehlt es sich noch stärker auf das Management dieser "freien" Projektmitglieder einzugehen.

7. Projektleistungen werden nicht konsequent nachverfolgt 📆
Häufig tolerieren Projektleitungen ungenaue oder „oberflächliche“ Leistungsabrechnungen und Zeitnachweisen von Externen aus dem Missverständnis heraus, dass ein kleinliches Kontrollieren als Misstrauen ausgelegt werden könnte. Doch das Gegenteil ist der Fall: gerade wer auf die Leistung von Externen vertraut, sollte ein starkes Interesse an deren Projektbeiträgen und klare Dokumentation der erbrachten Leistung haben.

Wir sagen: Externe Beraterinnen und Berater sind - auch bei gelungener Integration in das Projekt-Team, keine Mitarbeitenden, sondern repräsentieren teuer eingekaufte Expertise. Daher muss es der Anspruch sein, die Tagessätze jeden Tag aufs Neue zu rechtfertigen. Gelingt dies, gelingt auch der Nachweis darüber. Lassen Sie sich klar dokumentieren, wer was wann geleistet hat.

8. Berater werden nicht für ihre Leistung bewertet ⭐
Wenn sich ein Projekt dem Ende neigt, muss es oftmals schnell gehen: Deadlines müssen eingehalten, Produkte auf den Markt gebracht und Ergebnisse mit dem Vorstand geteilt werden. Anschließend wechseln viele Externe mit Ende der Beauftragung zum nächsten Kunden.

Wir sagen: Nehmen Sie sich für den "Ramp-Down" genauso viel Zeit, wie für das Onboarding von externen Mitarbeitenden. Spiegeln Sie die Sorgfalt, mit der Sie das Projekt begonnen haben, mit der notwendigen Aufmerksamkeit, wenn sich das Projekt dem Ende entgegen neigt. Analysieren und bewerten Sie gemeinsam mit Ihren Stakeholdern, welcher externe Beitrag wie qualitativ geeignet war und halten Sie diese Ergebnisse fest. Ziehen Sie zudem die jeweiligen Beraterinnen und Berater in den Feedback-Prozess mit ein und lassen Sie Ihre externen Dienstleister wissen, wie zufrieden Sie mit der erbrachten Leistung waren.

9. Projekterkenntnisse werden nicht geteilt 🙅
Die allermeisten Projektresultate werden publiziert: erfolgreicher Projektstart, erfolgreiche Kostensenkung oder neueingeführte Software – doch was genau Ihre Firma als Ganzes über sich als Organisation gelernt hat, darüber gibt es in vielen Firmen keine Kommunikation.

Wir sagen: Suchen Sie daher in den letzten Tagen des Projekts nach einem Weg, diese Erkenntnisse firmenweit zu teilen: per Blog, per Video oder in einem Vortrag („Company TED Talk“).

10. Projekterkenntnisse haben keine Konsequenzen im Einkauf 📢
Ein weiterer Fehler, der leicht passiert: Ihre Organisation zieht aus dem Gelernten zwar Schlüsse, setzt diese Erkenntnisse aber nicht im Sourcing von Beratungsleistungen um.

Wir sagen: Werten Sie den Projektabschluss auf und lassen neben kommerziellen Aspekten auch die fachlichen Erkenntnisse eines Projekts in die nächste Ausschreibung mit einfließen: Sorgfältiger Ramp-Down, Teilen der gewonnen Erkenntnisse und Skizzierung eines kleinen Projekts, um die Erkenntnis umzusetzen. Schließlich gilt folgender Grundsatz: nach dem Projekt – ist vor dem Projekt und mögliche Fehler werden bei der nächsten Ausschreibung von Beratungsleistungen garantiert vermieden.

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